? ? ?五十知天命，吾其達此生。走過50年風雨歷程的南昌礦山機械有限公司（以下簡稱 “南昌礦機”），今年迎來了事業有成的“天命之年”。

? ? ?50年的發展，南昌礦機的產品種類和品質都有了質的飛躍，在業內樹起了“南礦”品牌，不僅在國內市場上站穩了腳跟，還在海外成立了多家分公司，終端用戶遍布海內外的礦山、水電、核電、石料、建材、化工等行業，設備出口60多個國家和地區，服務多家世界500強企業。

? ? ?50年鑄造的輝煌，為未來的高質量發展夯實了基礎。站在新的歷史起點上，南昌礦機將如何實現新作為、新突破？《中國礦業報》首席記者近日專訪了南昌礦機總裁龔友良。

? ? 龔友良：南昌礦機成立于1970年，是國內最早進入篩分領域的3家企業之一，也是原機械部、煤炭部指定生產洗選、破碎篩分設備的指定單位。早在上世紀九十年代初期，南昌礦機就開始了轉型，與當時的煤炭科學研究總院唐山分院合作，從德國洪堡引進原裝技術，開始研發生產圓振動篩。在引進、消化、吸收基礎上，南昌礦機依靠自身技術團隊開展了一系列改良工作，研發生產的振動篩分設備很快成功在國內許多煤礦的選煤廠應用。

? ? 然而，由于煤礦選煤市場份額小、產品過于單一等原因，加之隨后煤炭行業的不景氣，南昌礦機的初次轉型并沒有收到預期效果，每年滿打滿算才二三千萬的銷售收入，還被“三角債”給“吞噬”了，企業只是簡單地維系，而沒有得到很大的發展。到了1994年初，我們聽到三峽工程開工的消息后，馬上到北京向機械工業部領導溝通、匯報，靠著我們的真誠執著和多年來企業篩分裝備在煤炭行業形成的良好口碑，作為中小型國企的我們最終活生生拿下了三峽大壩工程接近90%的篩分設備的市場份額。三峽大壩是水電系統重要的一個展示平臺，我們公司篩分設備也從而在水利系統樹立了一塊金字招牌。到了1996、1997年的后期，隨著三峽大壩的相繼開工，我們公司的篩分裝備在中國的水電系統打下了一片江山。

? ? 第二是我們現在正在做內部物流的制程規劃。原來傳統的機加工的車鉗刨銑磨等七八道工序中，中間等待的時間包括加工時間可能是實際加工時間的好幾倍。近年來，隨著國家裝備制造包括國際裝備制造的發展，我們開始向智能化制造邁進，先后投資5000萬元，引進了一大批的臥式、立式加工中心，解決了小型的回轉類、軸類零件加工效率問題。原來軸類件，從下料開始到做出成品大約七八道工序，但是我們對現在的臥式加工中心調試完后，這七八道工序可以在一個加工中心上一次性成型。這些工作完成后，屆時我們將初步實現產品制程過程中的半智能。更重要的是，這些中心投入使用后，不僅將車銑刨磨鉆鏜車等中間工序等待、校調的時間全部刪除，同時還最大程度地減少了對人的依賴，從根本上解決了加工效率、質量問題。

? ? 第三是全面推行管理層面的智能化。精益生產是一種理念的導入，在實際應用中與生產過程有機融合在一起后，將促進生產力的提高。效率、6S、質量、TPM、工藝這五大板塊在我們公司全面推廣后，最明顯的感覺是效率急劇上升，除了交付質量、交付效率提高外，各種數據也完全清晰顯化出來了，這為我們下一步推動MES系統在全智能化生產過程中的應用提供了堅實的數據基礎。智能化的前提首先是自動化，第二是數字化，第三才是智能化，這是3個層級。我們在智能化建設方面工作是非常扎實的，一直在為制程過程中的智能化做前期準備。我們現在還正在做一個運維系統，在前期就已經把物聯網嵌入到運維中心，嵌入到我們的運維系統，最終目的就是用非常少的人力、投入，把我們運維的主機包括系統的數據，通過物聯網的技術傳入到延時中心的后臺大廳里面，讓后臺的整個專家團隊實時了解前端運維系統的現狀，使我們的后臺比客服更了解它的設備運營的狀態，真正解決用戶的痛點。同時，物聯網還可以把從設備、訂單、排產到全制程的過程嵌入進去，屆時客戶不用向銷售人員打電話，只用一個密碼、一個數字號，就可以查閱整個制程系統，查詢到產品生產到什么程度、什么時候能出廠，時間節點非常清晰，真正做到設備從訂單輸入到運維的全生命周期管控，這也是我們公司這一代領導人的夢想。

? ? 龔友良：南昌礦機在“一帶一路”的布局還是比較早的，我們是“一帶一路”恩菲聯盟的第一批的成員。從2011年開始，我們就進入了國際市場。2016年，我們開始思考怎么去布局海外市場，參與國家“一帶一路”建設，陸續在南非約翰內斯堡、馬來西亞吉隆坡、澳大利亞珀斯、俄羅斯莫斯科、美國鳳凰城等成立了5個國際銷售公司。通過這5個公司還有北美、南美的代理商，支撐起了我們海外的銷售網絡。疫情過后，我們后續還會面對國際海外市場的變化，快速在新興市場進行布點。

? ? 我們在“走出去”過程中，主要采取的是跟隨戰略。我們把央企、地方國企“走出去”戰略作為我們走入海外的平臺、跳板，加強與他們的合作與支撐。我們現在比較有特色的是跟中鋼集團在南非的合作。中鋼集團是“走出去”比較早的國企，在南非是首任中資企業的理事長。我們通過中鋼集團及其它中資企業在南非的影響，與南非南部的所有央企、地方國企建立了穩固的合作關系，同時他們也通過我們的介入，解決了很多央企“走出去”的痛苦。比如央企設備配件采購方面，在國內八十到一百元的閥，在海外某地要賣1000美金，沒有就得停產。在這個地方央企的運營成本非常之高、難以想象。因為這個地區被被我們的國際同行完全壟斷了。我們進去以后，深受央企歡迎，徹底解決了技術支持包括配件的市場供應問題。還有中核集團當初“走出去”過程中，隨著國際上對核反應堆建設標準要求越來越高，需要C60以上標準的高強度混凝土。他們通過跟我們的考察、合作，讓我們成為其高標準混凝土砂石骨料的供應商后，很好地解決了這一難題。

? ? 還有就是對標戰略。對標戰略是我們今后國際市場開拓之后，提煉主題的關鍵點。另外，我們的國際同行早于我們有上百年的歷史，在全球布局了很多金屬礦山，包括砂石骨料的企業。海外非洲等許多地區原來沒有像南昌礦機這樣的中國企業進駐，這些國際競爭對手基本上壟斷了當地的后市場。我們發現當地礦山企業包括央企都十分希望擇優價的后市場，以性價比高的配件、耐磨件來支撐系統運營。尤其是在金屬礦山不景氣的前提下，這種需求更強烈、更緊迫。我們通過對標國際同行，解決了礦山設備后市場問題。下一步，我們還要導入我們的主機市場，包括自己的倉儲、配套、物流等都要跟上。我們堅信星星之火可以燎原，采取“農村包圍城市”的模式，先開始在南非、東南亞建立銷售公司及服務團隊，然后再慢慢延伸到歐美一級市場，最終進入高端的礦業市場，形成南昌礦機海外發展的新格局。

? ? 我們公司提出了未來海外發展達到70%的份額、國內市場占30%的份額的奮斗目標。這個目標非常艱巨，也非常高大上。有專家預計，再過三五年，國內砂石骨料行業肯定走下坡路，這對我們進軍海外市場提出了更緊迫的要求，我相信只要我們咬定海外市場不放松，按照既定策略和目標穩步推進，這個目標就一定能實現！